日前微博上有这样一个问题：类似于IBM、微软、Google这样的IT巨头，采用彻底改变世界的方法来为自己赢得商业空间，会不会发生在游戏公司身上?如果有一家世界级的游戏巨头企业，会怎么改变世界呢？

　　这条微博收到的大部分回复都是持怀疑态度的。大承网络副总裁蒋侃回复称：“游戏企业没那么伟大。”但后来有网友提出：Zynga表达过这样的愿景。

　　不久前，一家叫做Zynga的美国公司，因为其最近一轮2.5亿美元的融资而受国内业界广泛关注。这家公司已经融资5亿美元以上，有外媒传称其2010年营收8.5亿美元、净利润近4亿美元。新一轮融资使其估值从2010年的40亿美元翻倍到70亿至90亿美元，超过了EA目前60亿美元左右的市值。

　　Zynga模式——快速迭代

　　与传统意义上国人对于欧美游戏企业的印象不同，Zynga的运作方式更像是集中国网游企业之大成，而且将其发挥到了极致。 Zynga第一次大规模为国内知晓，应该是2009年有传言称facebook上有游戏“山寨”了在国内流行的偷菜游戏——是的，那是Zynga干的。这是一家成立于2007年6月的社交游戏开发商，依靠同年9月上线的游戏《德州扑克》挣到了第一桶金，此后采用“快速迭代”的方式复制模仿推出了大量游戏。目前旗下有54款游戏分布于各平台上。Zynga在facebook游戏中前十位占据了六位。Zynga在全球的月活跃用户总数达到2.35亿，日活跃用户总数为6500万——而《魔兽世界》全球总用户数为1150万。 Zynga对于开发游戏的首要要求是“快速”。这个要求是Zynga所有业务的第一标准，无论是开发、经营、运维，甚至是招聘。Zynga要求团队尽快地完成开发，尽快地上线，尽快地开始产出效益。为此，Zynga内部提倡模块化的迭代生产，将游戏的各系统模块化，然后在开发和运营中整模块的替换来实现游戏版本的升级和功能的增加。 Zynga的第二个特点是其对道具收费模式的拿捏，远远超越了其他欧美游戏厂商，并用事实证明了曾经在国内游戏圈流传的一个疑问：“出口欧美的网游，道具收费是否行得通？”Zynga表示可以，而且跑的比国内游戏厂商更快。 Zynga的第三个特点是先圈地，然后挖掘数据。Zynga发现某个尚不饱满甚至未曾开发的游戏题材或者形式，会快速上线一批产品，占领这一领域的用户。在用户规模可观之后深度挖掘数据。对于Zynga来说，游戏是算法、是软件、是针对用户行为习惯有策划有目的的人机互动。这一点和大多数的欧美游戏企业强调游戏性甚至是艺术性的传统完全背道而驰。 而Zynga最被人诟病但其本身却最不在乎的一点是，模仿——或者说抄袭，也可以说山寨。Zynga会盯上任何看上去有前途的新社交游戏，迅速地推出相似的产品，并远远的把原产品甩在身后。在法律健全的欧美市场Zynga这样的做法是要付出国内市场不可想象的代价的。但Zynga不在乎，因为其游戏收入远远高于为版权官司支付的赔偿金。 近期Zynga似乎又多了一个特点，以略夸张的速度收购了大量的游戏开发团队和公司。 这五个特点可以总结为Zynga模式——听上去非常的耳熟，其中可以找到几乎所有中国知名网游企业的影子。于是乎，这一模式是否可以帮助中国游戏企业快速崛起成为国际巨头成为了业内的一个话题。

　　Zynga模式在中国行得通吗？

　　中国网游企业一直很艰难地在多维标准中前进。可能没有哪个行业会像游戏一样，同时被插上项目管理、软件开发、互联网服务……甚至是艺术管理的标签。标签越多，标准越多。没有哪家企业或者哪个人能同时在各个标准中都做到极致。 那么究竟哪个更加重要？或者说有没有哪个可以抛弃？这样问题业内争论了多年，可现实是所有的企业都继续背负着所有的标准，竭力能在各方面都取得提升。 如Zynga模式代表了更先进的生产力的话，对于中国的游戏厂商来说是一种解脱——Zynga所做的事情，正是大部分游戏行业从业者所擅长的：优化用户体验细节，快速复制已有的项目模板，寻找流量来源并提升转化率，优化消费引导提升Arpu值……总而言之：用数据决策，放弃研发者偏好。 有一个很好的模型可以验证Zynga模式是否能行得通。在2010年年中中国网游市场规模首次负增长的时间节点上，如果全行业采用Zynga模式，这个下降的曲线段是否还会存在？那样一来，去年上线的游戏数量会更多，同质化更加严重，于是游戏用户数下降，但用户体验和收入都会获得提升——非付费用户会对这样的游戏失去兴趣，而付费用户则会支付更高的消费额度。 把这个模型简化到极致则可以这样描述：想象一下一个三角形，截取最上端20%，把截出来的这个小三角形放大两到三倍。那么，与之前的图形相比，哪个面积大? 所以，龙虎豹认为，如若国内游戏行业普及Zynga模式，产业规模将会缩小。Zynga模式留下了两个用户群体，一是完全没有游戏经验的互联网初级用户，Zynga将他们带入了游戏中；二是对游戏没有特别偏好的付费用户，Zynga从他们身上获得了高额收入，并为他们提供优质的游戏体验。 而除了这两个人群以外的，有游戏经验，对游戏有自己的认知、品位和偏好，付费意愿和能力不等的人群怎么办呢？在欧美，他们仍归属于EA和动视暴雪；但在中国，他们分散在各个游戏厂商旗下。 所以情况很简单：有哪家游戏厂商会为了应用一个看似可以成功的Zynga模式，而抛弃掉任何自己已有的用户么? Zynga模式在中国行不通。

　　Zynga只有一个，Zynga可以有无数个

　　如前文所述，Zynga无论是模式还是产品都很难说的上是在“创新”。很大程度上，Zynga的成功是基于欧美传统游戏企业的高度专业化，留下了大量轻娱乐的市场空间。 可以印证这一观点的是自2010年3月Zynga进入日本市场后，并无可观收获——对于传统游戏与互联网娱乐都极为发达的日本来说，Zynga的玩意太小儿科了。但对于欧美等商用互联网概念过于深入人心的地域，Zynga则大有可为，而且前途不可限量。 那么，Zynga究竟可以为中国游戏业界带来什么呢？ 这一问题必须立足于未来中国互联网用户的特点来考虑。欧美或者日韩是两个截然不同的参考样本，单纯依造某一模式必然是要水土不服的。中国在未来几年内可以预见的产业环境是：数量极为巨大且很难深挖的潜在游戏用户+国际顶尖的玩家精英+巨大的地域差异+数量过多以至于估值廉价的平台。 这决定了在中国一个一统天下的类Zynga企业是不可能出现的。但在二三级市场、35岁以上人群的市场等领域，对于Zynga这样的企业存在相当可观的需求。想象一下一个专门为某个省的居民开发社交游戏的企业，其产品布局在这个省所有的地域性论坛或者社区平台上，这样的一个企业估值会是多少？或者开发出一个中国所有的60后网民都愿意玩的一个或几个社交游戏，这样的企业估值又是多少？ 在中国，Zynga可以有无数个。

　　结语

　　在看完趋势和战略之后，龙虎豹认为必须重提一下通常意义上Zynga给予中国互联网企业的启示。这并不是什么新鲜的概念，只是再一次验证了用户体验、数据挖掘、产品细节等等是导向成功的必由之路。 但遗憾的是无论是网游还是别的互联网产品，能在这几点上做到极致的实在是太少。2010年崛起的新网游企业不过寥寥数家，在龙虎豹的探访中各家均表示对于细节的追求是赢得成功机会的关键。 如果需要趋势来决策企业拓展市场的方向，Zynga给了启示；如果在现有业务中还想深耕细作挖掘更多的价值，Zynga也给了借鉴。Zynga模式是中国互联网行业各企业都值得研究的案例，但要找到对自己企业有益的信息，并不是件容易的事。 Zynga只有一个。